В 2022 году средний срок работы сотрудника в компании сократился до 3 лет. В ближайшее время он уменьшится до одного года. Это тревожный тренд. У работодателя не так много времени, чтобы обучить новичка и вывести на максимальную производительность. Грамотная адаптация персонала поможет быстрее перейти к продуктивной работе

Глобальная цель адаптации — быстро понять, подходит ли новый специалист, сработается ли с командой? Если да — помочь ему влиться в коллектив с минимальным стрессом. Если нет — прощаться и возвращаться к поискам Источник

Продуманная адаптация сотрудников – это стратегически важная задача бизнеса. Плюсы есть у каждой стороны.

Судя по результатам опроса hh.ru, 23% соискателей покидали компанию во время испытательного срока по собственному желанию. Еще 10% либо не справлялись, либо не доходили до конца по другим причинам.

Специалист, который увольняется во время испытательного срока, приносит компании больше убытков, чем пользы. Усилия многих специалистов обнуляются: приходится снова искать подходящего кандидата. Продуманная система адаптации – это способ сократить издержки

У компании есть не так много времени, чтобы плодотворно поработать с новым специалистом. Новичку обычно нужно около года, чтобы полностью раскрыть свой потенциал, при этом на рынке труда сохраняется тренд на частую смену места работы. По результатам опроса hh.ru 2021 года, 19% респондентов не задерживались на одном месте больше года. Для 44% опрошенных максимальный трудовой стаж в одной компании составил от года до 5 лет. В таких условиях работодателям приходится менять внутренний кодекс, быть более лояльными к новым сотрудникам и самим развивать адаптивный интеллект (AQ).

Традиционно выделяют два вида адаптации персонала: производственную и внепроизводственную. Первая отвечает на основные вопросы новичка: «Какие задачи предстоит решить? С кем? Каких результатов от меня ждут?» Но это только вершина айсберга.

Смысл онбординга глубже, чем подготовка рабочего места, должностных инструкций и экскурсия по офису. Речь идет о том, чтобы помочь новым специалистам стать продуктивными членами команды, погрузить их в культуру организации, построить новые социальные связи и оправдать ожидания, которые сформировались во время найма.

Типичные этапы, через которые нужно проводить любого новичка независимо от должности: будь то менеджер по продажам, исполнительный директор или рабочий.

Обычно план адаптации ограничивают испытательным сроком. В среднем он длится от 1 до 3-х месяцев. Мы же убеждены, что адаптация — это не отрезок, а вектор Ссылка на схему

Программа адаптации должна плавно перетекать в индивидуальный план развития, в том числе и адаптивного интеллекта (AQ). Нужно учить сотрудников позитивно воспринимать перемены и тренировать способность меняться.

Начинается сразу после принятия оффера. Нужно предупредить коллег и непосредственного руководителя, когда стартует кандидат на должность. Затем подготовить рабочее место: в том числе дать доступ на корпоративный портал, в рабочие программы и обучающие приложения, если они есть. А дальше вместе с руководителем расписать задачи новичка на ближайшие недели.

План адаптации может быть в виде чек-листа, таблицы или страницы на сайте. Форма не важна. Главное — четкое содержание. На каждый день — пара пунктов: что выучить, выполнить, какой результат получить. Нужно постепенно усложнять задачи и регулярно проверять, справился человек или нет. План снимет тревогу и покажет фронт работ.

Новичка нужно встретить, помочь оформить документы, познакомить с наставником и руководителем, а также провести обзорную экскурсию по рабочей зоне — будь то офис или список рабочих чатов для удаленных сотрудников. Не забудьте рассказать про неписаные правила, которые сформировались в компании. Например, не перекусывать за компьютером, не греть рыбу в микроволновке или ставить смайлики на сообщения коллег.

Информацию про историю компании, миссию, структуру, дресс-код можно упаковать в отдельный продукт — например, welcome-book или раздел на сайте — и не перегружать человека в первый день.

Приветственная брошюра для новых сотрудников Роснано

«Додо-книга» с историей развития, миссией и принципами работы компании «Додо-пицца». Печатный вариант вручают новым сотрудникам

Если позволяет бюджет, вместе с приветственной книгой вручают и небольшие сувениры от компании. Подумайте о том, что понадобится человеку в первые дни на рабочем месте, что поднимет ему настроение и поможет ощутить себя частью команды. Такой набор новичка предлагают в Яндексе

Во время онбординга все чаще используют цифровые инструменты. Работодатели делают чат-боты, приложения, сайты с базами знаний или покупают комплексные HR-платформы. Их смысл в том, чтобы снизить нагрузку на рекрутеров и менеджеров и в то же время закрыть организационные вопросы новичков. Но полностью адаптировать человека в организацию без контакта с людьми невозможно.

Самый популярный метод адаптации – наставничество. Дружелюбный и терпеливый коллега ответит на рабочие вопросы и подбодрит. Служба управления персоналом и менеджеры должны позаботиться о том, чтобы наставничество не воспринималось, как нагрузка — это возможность развить навыки социального менеджмента и получить позитивные эмоции от успехов подопечного.

Чем чаще ответственный за адаптацию будет получать обратную связь, тем быстрее он заметит проблему, если что-то пойдет не по плану. Нужно спрашивать у нового сотрудника, как идут дела, все ли получается.

Первые качественные итоги подводите через месяц работы, отмечайте прогресс и зоны роста. Последнюю встречу по итогам адаптации организуйте за несколько дней до окончания испытательного срока. Дайте развернутое резюме.

Даже если руководитель решил не брать человека на должность, не спешите прощаться. Возможно, в компании есть другая вакансия, подходящая кандидату.

Менеджерам нужно учиться вести содержательные беседы с коллегами и продолжать эти разговоры до конца карьеры. Когда руководитель искренне заинтересован в людях, проявляет эмпатию и помогает им раскрыть свой потенциал, эффективность команды повышается в разы Источник

Именно связи отличают опытного сотрудника от новичка, а вовсе не уникальная экспертиза и твердые навыки. У человека, который работает в компании больше трех лет, задачи решаются по щелчку. Он знает, кому из коллег улыбнуться, а кому напомнить про задачу трижды. У него есть социальный капитал: на него рассчитывают, ему доверяют.

Чувства принадлежности, доверия и уважения не появятся, если заполнить чек-лист. Они требуют взаимодействия с лидерами, менеджерами и членами команды. Вдохновляющая встреча с директором может произвести глубокое впечатление на человека и убедить в том, что он попал в нужное место.

Поддержка коллег по команде может иметь решающее значение, когда начнутся неизбежные трудности и станет выбор: бороться или уходить Источник

Факторы, которые усложняют адаптацию, портят впечатления от компании и заставляют задуматься о правильности принятого решения.

Не обеспечить условия для работы. Не так уж редки случаи, когда человек приходит в компанию, но ни рабочее место, ни оборудование для него не готово. Новичок несколько дней (а иногда недель!) ходит на в офис и ничего не делает. Это расхолаживает и самого сотрудника, и коллектив.

Не дать критерии оценки результата. «Пусть делает, как чувствует, а мы посмотрим, насколько он понимает наш формат», — это плохая стратегия. Человек с первых шагов в компании должен отдавать себе отчет, какой результат от него ждут и как руководитель поймет, что работа хорошая.

Оставить в одиночестве. Адаптация заканчивается в первый день: «Вот твой стол, стул, занимайся». Также из новичков иногда формируют отдельное подразделение, чтобы опытные специалисты не отвлекались на них. Тогда кандидаты не адаптируются, а варятся в собственном соку.

Завалить информацией. Если план введения новых сотрудников не продуман, новички сталкиваются с потоком отрывочных, неструктурированных данных: их сложно запомнить и использовать. С такой же проблемой сталкиваются «долгожданные» специалисты, позицию которых долго не могли закрыть. Коллеги спешат побыстрее снять с себя чужие обязанности, поэтому в первые дни новенький тонет в информации.

Не оправдать ожидания. Когда в вакансии пишут «молодой и дружный коллектив», а в офисе сидят в меру токсичные сотрудники средних лет. Когда в обязанностях заявляют о программировании, а по факту в нагрузку идет работа в техподдержке. Такие нестыковки провоцируют вопросы у новенького и заставляют чувствовать себя обманутым.

Данные из отдела кадров, опросы и глубинные интервью подскажут, есть ли проблемы с адаптацией и на каком этапе они случаются. Измеряйте их, проводите исследования, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы.

Порог удержания. Определите опасный период, когда новые сотрудники покидают организацию: неделя, месяц, 3 месяца, полгода. Если таких случаев много, проведите глубинное интервью при увольнении, чтобы определить причину.

Время до продуктивности. Установите ключевые показатели эффективности — например, привести N клиентов, написать X статей, предложить Y идей. Проследите, сколько времени проходит, пока новые сотрудники достигают этих показателей.

Текучесть кадров. Сколько в среднем люди работают в компании? Как менялся этот показатель в последние годы? Насколько это связано с внешним трендом на рынке труда и с процессами внутри предприятия? Какая цифра будет критичной? Ответьте на эти вопросы, чтобы скорректировать процедуру найма.

Профессиональная адаптация — это стратегически важная задача бизнеса. Чем раньше и качественней компания организует онбординг, тем быстрее получает лояльного и вовлеченного сотрудника.

В процессе адаптации нужно ответить на формальные вопросы сотрудника, вроде «Где мое рабочее место? Что делать? Где можно пообедать?», и постепенно погружать в корпоративную культуру.

Адаптация не должна заканчиваться по щелчку. Она трансформируется в план личностного развития. Нужно наращивать адаптивный интеллект (AQ) сотрудников, учить их позитивно воспринимать перемены и тренировать способность меняться.