От мотивации сотрудников напрямую зависит успех организации. Если люди не производительны, часто выгорают и берут больничный, — компания терпит убытки. Задача руководителя — правильно выстроить систему мотивации: создать такие условия, в которых подчиненные сами захотели бы работать эффективно.

От мотивированных сотрудников одни плюсы. Согласно исследованиям института Гэллап, в компаниях с высокой мотивацией персонала прибыль выше на 23%. Мотивированные сотрудники реже прогуливают, допускают меньше ошибок и в целом чувствуют себя более счастливыми.

Компании заинтересованы в том, чтобы члены коллектива были эмоционально-вовлечены в работу. Но управлять мотивацией сотрудников в организации сложно. Она требует много времени и внимания руководителя и дополнительных усилий HR-отдела.

Американский психолог Абрахам Маслоу считал, что пока не удовлетворяются потребности базового уровня у человека нет мотивации двигаться дальше. Все нижние потребности закрываются за счет внешних факторов. Главная проблема теории заключается в том, что уровень удовлетворенности невозможно измерить

Менеджер влияет на внутреннюю мотивацию через внешнюю. Организует обстоятельства, которые вызывают у сотрудника сильные эмоции: например, публично хвалит, выписывает премию или выговор. Позитивные события человек захочет пережить снова, негативных — избежать в будущем.
Минус такого подхода в том, что менеджер вынужден либо играть в угадайку, перебирая потребности для воздействия, либо разработать систему мотивации «среднюю по больнице».
Более поздние теории предлагают взглянуть на мотивацию сотрудников под другим углом. Американские психологи Эдвард Л. Деси и Ричард М. Райан предложили шкалу мотивации. На одном полюсе — немотивированные люди, на другом — люди с сильной внутренней мотивацией, которым не нужны дополнительные стимулы для работы. Наблюдая, менеджер может определить, к какому типу относится каждый человек и поймет, как мотивировать сотрудников.

Согласно теории Деси и Райана менеджер может двигать сотрудников по шкале. Одни обстоятельства сделают коллектив более вовлеченным, другие – наоборот, демотивируют

Если руководитель отмечает промахи сотрудника при всем коллективе, срывается на крик, переходит на личности, не слушает аргументы, – сотрудник ощущает растерянность и злость.

Как избежать ошибки. Старайтесь использовать «Я-высказывания», говорить только о работе и давать обратную связь тет-а-тет. Если эмоционально-заряжены, сначала выпустите пар, а уже потом составьте список претензий.

Сравните два вида критики:

Указывайте сотруднику на точки роста и обязательно отмечайте, что уже было сделано хорошо.

«Корабль без курса никуда не придет». Если у работника нет четкого образа конечного результата, он будет выполнять задачу формально.

Как избежать ошибки. Когда ставите цель, проверьте ее по критериям:

Если человек знает ответ на вопрос: «зачем мне это», он преодолеет любое «как».

Если начальник на каждом этапе вносит поправки и не может делегировать задачу, сотрудник снимает с себя ответственность за результат и начинает относиться к работе спустя рукава.

Как избежать ошибки. Сфокусируйтесь на стратегических целях и научитесь передавать дела. Задействуйте опытных сотрудников и четко объясняйте задачи. Сразу озвучьте свои ожидания и выделите достаточное количество времени на выполнение.

Собрали в таблице самые распространенные инструменты мотивации. Разделение на типы условное: например, обучение за счет работодателя можно считать и материальной, и нематериальной мотивацией.

Составьте подобную таблицу для вашей компании. Используете ли вы все
возможные варианты в работе?

Внешняя мотивация неустойчива. Сколько времени люди радуются повышению или премии? Несколько недель, месяцев. Это небольшие сроки. Мотивацию нужно периодически подкреплять.

Естественное желание менеджера — сделать поощрение рутиной: раз в месяц — премия, под Новый год и летом — корпоративы, на праздники — подарки. Однако многократное применение одинаковых методов мотивации персонала снижает их эффективность. Люди привыкают и начинают воспринимать стимул, как должное.

Неожиданные и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем «плюшки» по графику.

Отрицательная мотивация не пользуется популярностью ни у менеджеров, ни у сотрудников. Она делает атмосферу в коллективе напряженной.

Применять отрицательную мотивацию допустимо в коллективах, где главные требования – исполнительность и дисциплина. Страх не стимулирует творческую работу, но мотивирует людей чего-то не делать: не опаздывать, не совершать ошибок, не выходить за рамки дозволенного.

Негативная мотивация должна быть неизбежной и быстрой, чтобы сформировать связь “стимул-реакция”. Чем больше временной интервал между проступком и следствием, тем меньше мотивационный эффект.

В соцопросах россияне неизменно отвечают, что готовы лучше работать, если им будут больше платить. Но научные исследования говорят о том, что удовлетворенность работой, а следовательно и мотивация, почти не зависят от зарплаты.

Деньги не мотивируют, но удерживают. Американский психолог Фредерик Герцберг выяснил, что зарплата и комфортные условия работы не имеют мотивационного эффекта. Оклад, модный офис, ДМС и чай с печеньками не заставляют людей работать лучше, но удерживают их в компании.

Из этого следует главное требование к материальной мотивации – система выплат должна обеспечивать большинству сотрудников доход “в рынке”, если они добросовестно относятся к своим обязанностям. Это формирует лояльность к организации и дает возможность легко привлекать новых работников.

Компании лидеры вынуждены держать марку. Офис GOOGLE в Дублине

Офис Сбера в Москве

Офис Яндекса в Москве

Чтобы сдвинуть человека по мотивационной шкале, рекомендуют убирать связку «результат — деньги». В ней работа воспринимается, как досадное препятствие к получению денег, а не следствие усилий. Так в современных командах разработчиков оплата почасовая и не привязана к выполнению конкретных задач.

Для сотрудников в середине мотивационной шкалы максимальный эффект дадут нематериальные позитивные инструменты. Тот же Герцберг выяснил, что по-настоящему сотрудников мотивируют чувство, что работа получается, признание коллег. Уверенность в том, что они делают важное и нужное дело, ответственность и достижения.

Любое улучшение этих факторов положительно влияет на уровень удовлетворенности и повышают мотивацию работников. Поэтому давайте людям посильные и интересные задачи, хвалите, признавайте заслуги. И обязательно сформулируйте миссию компании: работать ради еще одной машины акционера — не вдохновляет, а ради того, чтобы сделать мир лучше — да.

Мотивация требует внимания и времени руководителя. Многие управленцы хотели бы снять с себя эту нагрузку и отдать под ответственность HR. Но в 70% случаев мотивированные сотрудники связывают свое отношение к работе именно с личностью менеджера.

Формальное отношение к работе, частые конфликты – это первые признаки проблем с мотивацией в коллективе. Дальше следуют эмоциональное выгорание, антагонизм по отношению к руководству, массовые увольнения ключевых сотрудников и, наконец, убытки компании. Чем ниже мотивация, тем сложнее управлять коллективом, тем хуже бизнес-показатели.