«Лучший метод преодоления сопротивления изменениям – увольнение», – зло шутят руководители. Иногда кажется, легче избавиться от сотрудника, чем пытаться убедить его в том, что изменения – на благо. Однако, увольнение может стоить компании две с половиной годовые зарплаты человека, если считать издержки на смену персонала и адаптацию. Разумнее понять, что:

Люди предпочитают привычное — оно понятное и безопасное. Знакомое кажется большинству хорошим и правильным независимо от того, подтверждается ли это реальностью. Склонность к привычке мешает оценить ситуацию объективно, значительно притупляет критическое мышление.

Подавляющее большинство людей склонны воспринимать изменения негативно. Новое — непонятно, пугает, связано со стрессом. Абрахам Маслоу устроил для 15 студентов своего колледжа марафон, в котором они должны были выбирать между знакомыми и незнакомыми ситуациями. К примеру, 9 дней их кормили одним и тем же печеньем, а на десятый предложили взять другое. 70% испытуемых отказались.

Печенье, как символ непринятия нового

Изменения на рабочем месте провоцируют страх потерять место, зарплату, статус. Тип изменений не важен — оптимизируют ли процессы, вводят ли новую технику на производство или внедряют процедуру проверки качества, — люди боятся, что не смогут адаптироваться к новым требованиям или потратят на это слишком много сил и времени.

Представим ситуацию: сотрудники на заводе саботируют ввод новой техники на производстве. Теряют документы по эксплуатации, не торопятся привезти ее со склада, не хотят разбираться с работой оборудования самостоятельно. Новые машины могут оказаться так хороши, что заменят рабочие места и приведут к увольнениям. А могут оказаться бесполезными, и тогда время и силы на обучение будут потрачены зря. Персонал рассуждает так: зачем терпеть блажь руководства, если результат не гарантирован. И реагирует жестким неприятием нововведений.

Задача руководителя — принять сопротивление сотрудников и нивелировать его.

Американский специалист в области менеджмента и лидерства Д. Коттер и бизнес-лидер и педагог Л. Шлезингер выделяют 4 основных причины сопротивления на рабочем месте:

Сотрудники выражают негодование открыто или скрыто. Первый вариант более выгоден для руководителя: явную конфронтацию проще проанализировать и устранить. Другое дело — пассивное сопротивление. За видимым согласием прячется хитрый и методичный саботаж.

Формы конфронтации сотрудников зависят от корпоративной культуры и специфики изменений:

Перед тем как вводить изменения руководитель может проанализировать микроклимат в организации и понять, где могут проявиться проблемы. На индивидуальном уровне трения возникают с инертными сотрудниками, которые боятся потерять доход и положение. На групповом уровне изменениям может помешать сплоченность коллектива, до этого работавшего как единый механизм, с отлаженной системой взаимодействия и тайм-менеджментом. На уровне организации сказывается негативный опыт нововведений в прошлом.

Д. Коттер и Л. Шлезингер разработали методы преодоления сопротивления сотрудников. Они предлагают несколько стратегий, которые помогут убедить и вовлечь персонал в процесс изменений и снизить уровень сопротивления.

Сотрудники — вовсе не неразумные дети, а полноценные участники процесса реорганизации. Им заранее нужно рассказать о предстоящих изменениях. Если необходимо — предложить обучение или участие в тренингах. Это позволит донести до каждого работника достоверную информацию, повысить его лояльность и успокоить насчет будущего. Если между рядовыми сотрудниками и руководством складываются партнерские отношения, персонал будет открыт для обсуждения, лучше поймет задачи бизнеса и будет больше доверять руководству.

Нужно вовлечь сотрудников в процесс изменений и принятия решений. Попробуйте не давить на людей глобальной целью, а дробить ее на посильные задачи. Когда люди сосредоточены на работе, они чувствуют, что преследуют общую цель — настроены более лояльно, ответственны за результат и заинтересованы в успехе. Так снижается социальная напряженность в команде, а реорганизация проходит плавно и методично.

Во время реорганизации сотрудники боятся потерять работу, социальный статус и остро ощущают дефициты в профессиональных навыках. В период изменений имеет смысл поддержать персонал с низким уровнем адаптивного интеллекта. Провести тренинги и консультации, чтобы снизить уровень тревоги и поддержать боевой дух.

Имеет смысл развивать адаптивный интеллект сотрудников в стабильные периоды, чтобы изменения воспринимались более позитивно. В бизнесе назрела необходимость встроить психологию в инструменты HR и управлять процессами в компании, а не удивляться им

Подкрепляйте материально позитивный настрой у сотрудников. Обсуждайте условия труда, повышения, корректируйте контракт, если работнику придется покинуть компанию раньше срока.

Руководитель может выделить активно сопротивляющегося неформального лидера и назначить его руководителем проекта, не учитывая мнение команды. Прием непопулярный, потому что требует высоких коммуникативных навыков и наблюдательности, но благодаря ему агрессор будет под контролем и коммуникация с персоналом будет проходить через него.

Этот метод используют в крайних случаях, когда остальные виды воздействия не помогают, но при этом важно провести модернизацию быстро. Принуждая сотрудников к действиям, руководителю не удастся избежать противодействия. Люди, которых заставляют работать, менее мотивированы и производительны в долгосрочной перспективе. В списке негативных последствий принуждения: увольнения, переводы на другие должности, торможение карьеры. Однако, бывают случаи, когда реорганизация важнее, чем интересы сотрудников.

При запуске инновационных процессов помните, что любая система стремится к стабильности. Не рассматривайте сопротивление как личное оскорбление. Это нормальная реакция людей, которые имеют право на свое мнение. Во время перемен руководитель в полной мере раскрывает свой потенциал, проверяет себя на прочность и дипломатичность. Умейте мотивировать, убеждать и вести за собой.